截至2024年6月28日，家得寶凈銷售額為795.93億美元，同比下降0.7%，凈收益為81.61億美元，其中收購的SRS貢獻凈銷售額13億美元。門店總數為2340家，其中加拿大和墨西哥占比13.7%，為321家，員工總人數為46.5萬名。

　　發稿日，家得寶(NYSE:HD)股票市值為4126億美元，股價為415.42美元；對比行業第二勞氏(NYSE:LOW)，市值為1593億美元，股價為280.73美元。

　　在長期對家得寶企業案例研究過程中，我們整理了早期家得寶經營管理20條，正是由于這些“規則”，造就了家得寶傳奇故事。*家得寶早期，這里指1978-1999年。

　　永遠相信“顧客是上帝”，絕不讓顧客失望而歸

　　家得寶的客服理念是“不計代價“，用通俗的話來說，即便顧客的要求超出了分內職責，也會想方設法去滿足。

　　家得寶在早期面向顧客制定六項《消費者權益制度》：多樣商品品類、充足商品數量、價格必須合理、銷售人員必須經過專業培訓、銷售人員必須提供優質服務、銷售人員必須隨叫隨到。

　　在早期家得寶商店內銷售的商品不像現在擁有55000-60000多種，如果顧客想要買的東西，在家得寶沒有銷售，店內工作人員會記錄顧客的需求，然后去其他市場采購并親自送過去。也是通過這種服務方式，后來形成了家得寶展開擴種商品品種的策略，應顧客的需求去尋找供應商供貨，補足空缺。

　　當然也不是所有的商品都會進貨，家得寶進貨標準還有一個前提：以賣場中占市場份額最大的商品為主，其次考慮這類商品市場銷售狀況如何。最后要看這個商品與家庭或企業在裝修、美化和改裝方面是否有著密切的聯系。

　　當店鋪數量成倍增長，而馬庫斯等公司高管無法一一到訪門店時，他們推出虛擬肖像人物并取名本·希爾充當800免費客服熱線，這個熱線背后接聽人就是馬庫斯他們，熱線電話對于門店來說相當于紅色警戒，直接關系該門店的負責人的考核標準。

　　顧客的信任高于一切，真正地做到“無條件退換”

　　家得寶原執行副總裁賴瑞·梅瑟曾在門店里遇到一個趣事。有一位顧客帶著四個輪胎前往退貨，家得寶有一些汽車用品，但確并未出售過輪胎，梅瑟在詢問該顧客購買的費用后二話不說從收銀機拿出等額現金遞給顧客，并將四個輪胎掛在了服務臺的上方，表示顧客永遠是對的。

　　哪怕很多商品并未出現問題，或許是刻意退貨，家得寶也會允許此類事件發生，在馬庫斯看來，保證無條件退換商品的目的就是讓人們關注到這個話題，想占便宜的顧客終歸是極少數的，不能一棒子打死那些顧客對我們的信任。

　　將精力放在服務上，而不是商場的布置上，家裝本就應該顯得亂一些、舊一些

　　1979年6月22日，是家得寶第一家店和第二家店同時開業的日子，其中一個店長查利·巴恩斯在凌晨帶領著店員把混凝土地板刷的干凈，門店打掃得一塵不染，馬庫斯在接聽到費拉電話后氣急敗壞，在開業前幾個小時駕著鏟車在貨架通道來回穿梭，猛剎車留下印跡，把排列整齊的商品也會往后推一推，終于在開業前讓門店看起來再次像個“舊倉庫”。

　　家得寶最初的定位是供人勞作的地方，讓裝修身臨其境，不需要所謂的干凈整潔。甚至也不用安排人手去填補商品空缺，貨架的整齊既浪費人力還會提供給顧客無人購買的信息，而貨架發生變化才意味著家得寶生意興隆。另外，最初家得寶讓一般顧客和專業人士在同一個收銀臺結賬也是為了形成勞作的氣氛刺激購買欲，同時也是為了告訴顧客，他們購買的價格與專業建筑承包商同等低價。

　　如果沒有顧客，就去培養顧客

　　由于早期大多數參與裝修的用戶是男性，包括工作的人性別也是男性居多，家得寶曾陷入“性別歧視”的訴訟案中。盡管是無意的但這一事件發生提供了家得寶一個新的契機。

　　家得寶在內外部加強裝修培訓，在內部開辦產品知識培訓課程，不同部門員工可以進修不同級別課程。對外，1982年，家得寶專門設置施工指導教室，造就一代DIY族，施工指導均為免費教學。為了擴展女性顧客的占比，家得寶通過各種創意吸引女性消費者，例如在南佛羅里達一帶的家得寶分店設立“離婚課堂”，專為離婚女性教授如何換鎖等培訓。

　　1998年，家得寶還面向兒童推出“兒童DIY工作室”，第一年就吸引了100萬兒童參加。

　　根據顧客的需求去創新，比如在紐約皇后區法拉盛開放24h門店

　　24小時全年無休家居裝潢中心，早在1979年布蘭克和梅瑟的計劃之中了。早些年布蘭克總是會在午夜時分去看有多少輛停在家得寶門店門店，在紐約皇后區的法拉盛，他們這里大部分居民從事的是輪崗值夜班的職業，所以很多人他們下班時間或許就是在凌晨一點，那么24h營業就恰好能夠為他們提供一個可以購物的場所。

　　1995年第一家24h商店營業后，1999年已經有74家也實現了全天候營業。

　　弄清楚顧客類型，匹配相對應的服務方案，如給專業小客戶層提供專用通道

　　除了特別區域的24小時店鋪，家得寶讓所有門店營業時間調整到早上6:00，以滿足那些需要在工作前進行建材商品購買的專業客戶，并提供專業通道，并配置專門的銷售人員處理訂單。

　　1996年家得寶將傳統的產業范疇重新加以界定，市場規模在3650億美元，而非專家提出的1350億美元，其中2000億則來自專業客戶，家得寶在其中市占率只有2.5%。專業大客戶和專業小客戶的差別就是每年采購的材料成本在20萬美元前后，為了服務好專業小客戶，家得寶需要提供更便利的服務，如《專家商品目錄》，賣場信用制度，更專業的品牌攻擊等等。

　　在新澤西州的北平原分店，店長另開了一個貨架專門陳列售價在130美元以上專業級工具，費拉認為這些數量哪怕賣給所有的新澤西州的承包商也賣不完，然而在四天時間，一堵墻的專業級工具已經銷售一半。專業級的工具除了專業購買外，業余的DIY一族也是潛在的消費群，這又給家得寶帶來了新的商機。

　　如果門店人員沒有配置到位，就不要輕易開店

　　家得寶進軍美國東北地區耗費了非常長的時間，東北地區擁有高密度人口的幾個城市如帕拉馬斯、新澤西等等，在這個區域的門店雇傭員工平均是600名，而此前的分店配置150名已經足夠多。

　　家得寶加快人才培養速度，從招募、培訓到理解企業理念，如果人才不足以支撐門店的服務，那么商店就可以晚一點再開。在家得寶計劃的很多區域，一開始都有著非常激進的內心渴望，但實際上都是量力而行去開店，店鋪開張的前提一定是保證招到人才并有時間和精力去培訓他們。家得寶的經營理念是，充分做好準備后，再在當地開設賣場。

　　直到成為當地的領先者，再向下一個目標城市邁進

　　家得寶城市擴張計劃相對緩慢的，盡管門店總數是以每年控制在25%速度增長。成為市場競爭中的佼佼者是企業發展計劃中的重要目標，家得寶在亞特蘭大開設門店后，先后在南佛羅里達州、達拉斯等市場開設分店，只有達到一定地位后，家得寶才會考慮另辟戰場，朝著下一個目標城市邁進。

　　而在攻克新市場時，也不會先計劃幾家門店試錯。例如在家得寶沒有很快前往洛杉磯開店，就是因為不動產副總比爾·哈里斯認為，除非家得寶能一鼓作氣在洛杉磯開設一連串的連鎖分店，并能打敗競爭對手，在市場脫穎而出，否則就繼續留在南佛羅里達，站穩市場后再考慮進駐洛杉磯市場。

　　在成功前低調行事，伺機等待然后一鳴驚人

　　開業第一年，家得寶平均每周營業額為81700美元，而在1980-1981年間賣場銷售量開始呈上升趨勢，但家得寶仍保持低調。家得寶在1981年首次公開發行家得寶股票，并于1984年在紐約交易所正式掛牌，也是伺機等待很長一段時間才決定上市。

　　如果過于高調，在家得寶還未站穩腳跟前就會被相繼模仿，這于發展并不利。后來家得寶仍遇到該問題，但已經有足夠的底氣去迎接激烈競爭。

　　在不同區域家得寶所面對的競爭對手都不同，例如20世紀80年代，家得寶最大的勁敵——建造者廣場，這是馬庫斯和布蘭克原來就職的巧手之家的同事法蘭克·丹尼創辦的，它完全是復刻了家得寶的營銷模式，提前在德州區域開設9家分店，后來家得寶進入該區域時租了一架飛機停在建造者廣場上空，并寫著“前來家得寶購物更經濟”的廣告布條。

　　包括勞氏，在家得寶之前它曾是產業巨頭，在1989年被家得寶超越后，勞氏表示效仿家得寶才是唯一出路，于是從賣場設計到經營手法都參照家得寶進行改造，但銷售業績上仍只達到家得寶的60%。

　　和廠商直接合作，保持商品的低價是底線，哪怕是早期沒有議價權也絕不向代理商或中間商低頭

　　家得寶盡可能為消費者爭取最低價格，能夠實現的前提是家得寶擁有巨大的銷量，且及時支付供應貨款，絕不拖欠的原則。一般商家在進貨30天后才開票給廠家，但家得寶基本控制在五天以內，甚至做到隔天寄出支票。

　　家得寶并不是集中采購，而是各個門店店主自主決策，對區域性進行商品策略調整，能夠提升15%-20%的總銷量。盡管是門店采購，也是與廠商直接合作，商品由廠商直接運送至賣場，避免中間商介入，將價格具有競爭力。

　　如果供應商沒有按時交貨或無法給到低價，寧愿拋棄與知名大品牌的合作機會

　　1993年，家得寶被迫取消了與通用電氣數千萬美元的燈泡交易，轉而向菲利普公司訂購。這個事情起因是每到第四季度，通用電氣的生產線就會忙不過來，導致家得寶賣場嚴重缺貨，故而舍棄合作。

　　提前給到供應商未來擴張計劃，讓供應商同步做好擴產能的投入準備

　　前往家得寶購買商品的顧客人數變多之后，家得寶也會反過來建議合作伙伴引進本地或其他州新產品，或是建立新的生產線。家得寶在每一次進行擴張計劃前，都會將擴張位置及時間方面的安排同步給到廠商，以便于供應商在制造設備和經銷方式上提早做好準備。

　　家得寶計劃是每四年規模擴增一倍，那么供應商制造周期也需要同等加快，趕上家得寶供貨進程。讓有的廠商舍不得投資時卻又無法做出對應措施，家得寶就會選擇更有利的合作伙伴。當然對原供應商的淘汰也需要經過資深主管們同意，絕非易事。

　　公司每一個管理層都需要長期處在一線，所有的問題解決辦法只能在門店找到答案

　　家得寶公司所有的管理人員，在入職時都需要在門店實習幾個月，哪怕對方的職務是律師，這是家得寶一直以來的規定。家得寶第一家分店開業時，顧客少的可憐，馬庫斯總是在商店里守著這些什么都沒買的客人，詢問原因。例如商店沒有顧客想要的商品，那就立馬讓采購部去談。

　　20世紀90年代，家得寶和通用電氣信貸分部合作，為顧客提供貸款服務。家得寶信貸業務發展很快，1998年就達到了40億美元，但通用信貸工作人員顯然沒有準備好，業務猛增但人手不足讓顧客非常不滿。而這一問題就是費拉在家得寶商店視察時發現的。

　　一位顧客推著一部裝滿櫥柜的大購物車，費拉前去幫忙并詢問顧客還會選擇在哪些地方采買材料。這位顧客說，他在另一家賣場消費每個月在12000美元，而在家得寶消費是4000美元，因為在那家店信用額度是2萬美元，家得寶只有4000美元額度。最后，在這位顧客離開家得寶時，他的信用額度問題已經解決。

　　倒金字塔管理結構，將做銷售的員工伙伴視為公司的命脈

　　家得寶的組織架構是倒金字塔結構，馬庫斯和布蘭克在金字塔最低點，賣場員工在最頂上。因為長時間且直接接觸顧客的是這些一線銷售人員，他們更懂得如何使顧客滿意。

　　所以家得寶在亞特蘭大行政大樓入口處標牌寫的是“家得寶賣場后勤服務中心”，而不是“總部”這樣的稱呼，它本就是所有分店的后援中心。唐納德·基奧（曾是可口可樂總裁兼CEO，后來成為家得寶董事之一）在一次內部分享中說起，他在任職可口可樂總裁第一天，走進辦公樓任意一間主管辦公室，詢問他如何銷售可口可樂，但這個人說他擔任的是會計主管的職務，并不懂得如何銷售。

　　基奧說，這棟樓里的所有人都應該要懂得如何銷售可口可樂，就如同家得寶這棟樓里的人，也都應該知道如何銷售家居產品，服務好每一位顧客家裝需求。

　　員工的招聘沒有硬性規定，不要錯過任何一個有發展潛力的人才

　　在20世紀90年代，隨著門店數量急劇增長，家得寶每周平均要招募800名新員工。為了不錯個任何一個有發展潛力的人，年齡、種族、性別、地域包括殘章人士都不會在家得寶被歧視。

　　1997年，位于佛州博洋頓海灘的家得寶分店，就有好幾個同事在入職時就已經80歲高齡了。人才雇傭的前提條件，是首先考慮有經驗的人，其次是那些沒有經驗但肯學、想學、渴望學的人，只要將這一些合適對象招聘進來，家得寶也會嚴格培訓注入精力，使其成為理想的員工。

　　除了自主應聘的，家得寶也會在競爭對手里發掘人才。比如在其他家居賣場里，假裝一個什么都不懂的顧客，然后去挑選最聰明、親切的銷售高手，如果遇到只是打發時間的銷售人員，便會非常慶幸他是在競對賣場做事。

　　對管理者要有信心，懂得放手讓他們去干

　　家得寶早期管理有三種配套措施，這來源于通用電氣總裁韋爾奇的建議。一，對于管理，公司有具有原則性規定，這適用于所有上上下下的員工。二，公司提供最基本的工作標準，但員工需要有創業精神，要不斷嘗新。三，給予家得寶分店完全自主決策的權限。

　　家得寶不希望將門店開成連鎖的形式，固定的經營模式。讓所有分店的負責人都有自主決策權，包括貨架設計管理，每一個家得寶門店可以各顯神通，絕對的自主決策權才能擁有真正的創業精神，并且能夠讓分店員工感知到他們所做的事不是一項工作，而是一份事業。

　　財務人員要有節約意識，看緊自己的口袋

　　1980年早期，布里爾時常會去門店的垃圾箱檢查公司的廢棄物品，有一天賣場木料區主管巴林頓完成木料上架工作后，將金屬帶和一些廢料丟進垃圾箱（面積約30立方英尺），里面傳來了布里爾的尖叫聲。

　　隨后布里爾帶著巴林頓在垃圾箱里參觀了起來，指著里面一些微微破損的木料和只是包裝袋一角破損的水泥，這些都還有可利用的價值，可以放在特價區打折銷售，這也是一筆小小的收益。早期的家得寶流動資金非常缺乏，所以布里爾在垃圾箱里尋找的都是公司的潛在資產。即使到了20世紀90年代，家得寶賣場都不允許購買復印機和傳真機，創業早期，每一分錢都要花在刀刃上。

　　有一年馬庫斯想將賣場損益表里的數字改為以千為單位，但布里爾不同意，他認為，站在分店視角上，800美元不應該變成0.8千美元，哪怕營業額達到1.2億，也應該用美元為單位，因為賣場的經理必須要足夠重視每1美元。

　　學會在失敗中尋找經驗，比如收購波瓦特居家裝潢中心

　　1984年家得寶在亞特蘭大和佛羅里達站穩腳跟后，選擇進駐德州市場。波瓦特居家裝潢中心的CEO拉爾夫·迪倫，是英國波瓦特美國分部負責人，當年家得寶在融資時（以15%股權換取200萬美金）曾被英國人拒絕，但是迪倫卻看中了家得寶模式，模仿其思路在德州開了9家波瓦特居家裝潢中心。

　　由于經營理念相同——超低價格、超多商品、超優服務，再加上波瓦特商鋪地段都非常有優勢，所以家得寶選擇以3840萬美元收購了它們，預想在德州 實現跳躍式發展。然而波瓦特賣場仍存在很多問題，為了重建波瓦特，家得寶從亞特蘭大和佛羅里達調取了一流人才，但仍有非常大的阻難。收購門店數據難堪，人手調動也影響了原有門店的經營效果。在這起收購案的最終，家得寶開除了將近95%的原波瓦特員工（后來這9家門店都關閉了），并在旁邊蓋起了新的家得寶商場）。也是在這一階段家得寶股價受挫，出現前所未有的下跌。

　　自此之后，家得寶決定每年新增分店數目不能超過25%。未來的收購案均保持謹慎態度，絕不能妨礙原公司的組織管理。此時家得寶將在底特律購買的4塊地皮轉讓，延遲了底特律市場的進駐。

　　學習并吸收大公司（沃爾瑪）的策略建議，并貫徹到底

　　家得寶常年商品低價策略是沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓提出來的。盡管早期家得寶遵循低價原則（促銷特價比原價低25%-30%左右），但也只是通過每周的瘋狂低價特賣吸引人氣，在沒有商品條形碼的時代，則需要人工一個個貼標簽，在特賣活動結束后再撕下標簽，貼回原定價標簽，可謂是耗時耗力。

　　沃爾頓和馬庫斯一直都有深厚的交集，彼此學習交換經驗。一次見面沃爾頓提出常年商品低價的運營策略，并詳盡介紹了如何與廠商實現雙贏，如何幫助商場營銷等等。沃爾頓寄予厚望要求馬庫斯這樣做，家得寶一定不是給予此建議的唯一對象，但真正采用并貫徹到底的寥寥無幾。

　　常年實現商品低價，大多數零售商沒有這個膽量，實現統一降價就能有機會銷售更多數量和種類的商品，當低價信任建立起來，廣告支出就能相應減少，家得寶廣告預算是每年銷售額的3%，沃爾瑪是1.5%。

　　在1987年實現新策略后，1999年家得寶廣告預算已經在年銷售額的1.5%以下了。

　　不忘初心——超低的價格、眾多的選擇、最好的客服，適應環境的變化

　　家得寶的雛形，早在1976年就已經存在馬庫斯的腦海里了。當時馬庫斯、布蘭克、布里爾都還在戴林集團旗下裝潢中心巧手之家任職，投資人藍高曾購買過巧手之家的股票，后被戴林集團高價收回，同時開除了馬庫斯他們三人。

　　藍高非常興奮，將此舉比喻為——被黃金馬蹄在屁股上踢了一腳。藍高鼓勵馬庫斯實現原來的新式賣場計劃，一直各種找資源籌集資金，讓家得寶真正出現在市場上。最開始家得寶的經營理念就是，超低的價格、眾多的選擇、最好的客服。這三點至今也未發生改變。

　　布蘭克說，我如此熱衷于這個產業，就是因為它的不確定性，每天所擬的計劃都需要面對市場變數的考驗，所以適應環境變化也是家得寶成功的秘訣之一。