國內市場呼喚“營銷專家”式的經銷商，但可惜這類經銷商并未真正實現。現在的經銷商日子越發(fā)難過，以前那種店門一開，財源滾滾來的機會已一去不復返了 。經銷商在每天繁雜的工作中，總會遇到各種各樣的經營管理難點，歸其類主要有以下幾個方面：

　　

　　經營方向

　　

　　做產品專家，還是做渠道專家？

　　

　　做產品專家的優(yōu)勢為：一能充分整合和利用資源，專做某一品類，可以更好地協調與零售終端的關系；二便于以所經營產品的特性，來調整自己的渠道模式；三能在某一行業(yè)內形成競爭優(yōu)勢，拿到優(yōu)質產品的代理權。

　　

　　弊端也很明顯：一行業(yè)內的風吹草動都會給經銷商帶來傷害，抗風險能力差；二難以取得廠家的大力支持，同類競品代理權都在一家手中，這是廠方之大忌。

　　

　　做渠道專家的優(yōu)勢為：便于公司內部的管理，招納優(yōu)秀人才；加強對渠道的控制力；加快了新品的鋪市速度，便于靜耕市場。

　　

　　弊端為：因渠道的單一，很難拿到經營產品某一區(qū)域的總代理權；容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險。

　　

　　通過以上對兩種模式利弊的分析，我們不難得出結論：經銷商在選擇自己的經營方向時，要充分發(fā)揮優(yōu)勢，經營產品面不易過寬，而在于精。專耕于某一品類的某一渠道，更能形成自己的優(yōu)勢，更易于取得最佳的經濟效益。

　　

　　人員管理

　　

　　如何建立有效的績效考核機制？

　　

　　● 將個人獨立運作的模式轉變成團隊協助模式。根據業(yè)務人員的工作能力和性格特點，依據銷售工作的各個環(huán)節(jié)、各負責工作的一個部分，分設網絡拓展專員、市場維護人員、專職收款員等。業(yè)務人員相互支撐，相互協助，發(fā)揮各自的特長，以提高工作效率。

　　

　　● 依據各自的工作內容，分別制定考核標準，制定獎懲措施。

　　

　　● 按所經營的產品在公司中的地位以及利潤率來制定提成標準。

　　

　　● 制定月度銷售指標時，不但要制定總銷售目標，同時也需要按品類制定分項目標。

　　

　　● 定期的例會制度和培訓制度。

　　

　　● 讓骨干業(yè)務人員參股，按公司利潤每年分紅，增強其對公司的 歸宿感。

　　

　　庫存管理

　　

　　如何應對廠家不合理的壓貨？

　　

　　經銷商在抵制廠家不合理壓貨時，既要據理力爭;同時也避免與廠家發(fā)生沖突。盡量婉轉地去化解。處理這類問題時圓滑地冷處理為上策。

　　

　　● “拖”字訣，以商超貨款未到帳等理由拖到月末，廠家就會放棄壓貨要求；

　　

　　● “丑話說到前面”，產品的庫存量超到合理線，就不打款，一般經銷商的庫存量應控制在月度銷量的50%左右，超過這個線，就得三思而行；

　　

　　● 讓廠家銷售人員知難而退，提出壓貨苛刻的要求，不能達到要求，絕不打款。

　　

　　資源管理

　　

　　如何爭取廠方最大的費用支持？

　　

　　經銷商做強做大，離不開廠家的支持。廠商之間相互支持，相互配合，才能打開市場局面，獲得雙方共贏。

　　

　　● 說服廠家，將你所轄的市場，列入廠家的重點市場，生產廠家對市場的重視程度越高，市場投入比例越大；

　　

　　● 與廠家銷售管理層確定好市場運作方案后，全力配合；你配合度越高，廠家的支持力度就越大。

　　

　　● 市場投入費用的透明化，盡量把各項費用花到明處，讓廠家看到效果；

　　

　　● 適當增加自己的投入力度，以自己的小投入來換取廠家的更大投入。