“在創業初期，大家都是摸著石頭過河，未知和挑戰是每天的主題，面對這樣的困境，我們只能一步一個腳印，慢慢探索，在原有的基礎上，不斷創新，腳踏實地，穩中求勝。”——毛利鋒

　　

　　經歷了將近20年的發展，杭州日新人工環境工程有限公司立足杭州，業務輻射華東，在當地的熱泵兩聯供別墅市場占據了相當大份額，頗具影響力。在競爭非常充分的杭州乃至華東市場，日新的這番成就實則非常不易，在總經理毛利鋒認為有兩個關鍵要素：一是日新擁有專業的經營模式，二是日新具備一套完善的人事制度體系。向管理要效應，在產業“規模不效應”的大環境下，是大多企業所努力的方向。毛利鋒醉心于對阿米巴經營和人事制度的研究，并巧妙地結合日新現有的體系制度和未來發展規劃，大膽地做出調整和改變，為日新搏一個更好的未來。

　　

杭州日新人工環境工程有限公司總經理 毛利鋒

　　

　　人心經營的不二體系

　　

　　首先，讓我們來認真了解下阿米巴經營。

　　

　　阿米巴經營是稻盛和夫先生在京瓷公司的經營過程中，為實現京瓷的經營理念而獨創的經營管理手法。在阿米巴經營中，把公司組織劃分為被稱作“阿米巴”的小集體。各個阿米巴的領導者以自己為核心，自行制定所在阿米巴的計劃，并依靠阿米巴全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，生產現場的每一位員工都成為主角，主動參與經營，從而實現“全員參與經營”。包括稻盛創立的京瓷公司、KDDI以及稻盛主導重建的日本航空，現在已經有700多家企業引進了阿米巴經營。

　　

　　阿米巴經營首先強調的是人心經營。“人之初，性本善”，用最初的心去思考“做人何為正確”，然后再去做事。京瓷剛成立時規模很小，僅依靠28名伙伴的“心”，在經過30年的不斷努力后得到了非凡的發展，這完全歸功于伙伴們之間相互信賴的“心”，換而言之，也正是因為京瓷以“心”為本的企業文化，為員工們創造了工作熱情，使他們可以大展身手、努力工作，才實現了京瓷如此飛躍的發展軌跡。

　　

　　我們都知道，飛上太空的宇宙飛船有兩種命運，一種是擺脫不了地心引力而墜落，另一種則是一往無前，翱翔更廣闊的宇宙。這兩種結局取決于飛船的速度，不能高速成長，就只能高速滅亡，從來沒有第三種選擇——靜止在半空中，這就是飛船定律。經營一家企業也是同樣的道理，如果不能高速發展，到頭來，每塊“市場蛋糕”都沒有它的份，而對于這艘行駛的飛船，“人心”則是至關重要的指令倉。縱橫市場多年的毛利鋒，自然知道核心人才是支持企業正常運作和發展過程中重要的中流砥柱，但如何管理“人心”，以此提高員工們的工作積極性和忠誠度，這對企業的可持續發展來說也很重要。通過這些年的摸索，他為杭州日新打造了一套獨一無二的管理體系。

　　

　　古語云“工欲善其事必先利其器”，要想有效地管理“人心”，就必須謀劃完善的企業文化，統一思想。毛利鋒深知每一位員工都有自己對事物的看法，如何讓公司這個小集體里的每個人團結一致地為公司的經營目標共同奮斗？得到廣大員工認可的企業文化就是共同的行為準則。自2013年成立至今，毛利鋒不斷思索，逐漸提出“六項精進”、“經營十二條”、“做人、做事、做企業”準則等一系列日新企業文化，并建立起一種持續學習的理念和機制，通過一周一次的培訓會和學習會，不斷填充、增強員工們的專業知識，更新他們的舊觀念，自我加壓、克服自我局限。

　　

　　要發展就要學習，而“學以立德、學以增智、學以致用”不僅僅針對員工，老板也應當以身作則。毛利鋒說道：“只要有時間，我就會在公司里轉一轉，去傾聽員工的心聲，或是和他們一起完成某項工作，深入團隊之中才能最大化地取得相互之間的信任，如此也能最大限度地提高員工的工作效率從而保證服務品質。相反，‘老板生病，讓員工吃藥’的事情必定會導致經營問題得不到根本解決。”《論語·雍也》有這樣一句話：“己欲立而立人，己欲達而達人”，意為自己要站穩，也要讓別人站穩；自己要騰達，也要讓別人騰達，這也是毛利鋒的強烈而持久的愿望。

　　

　　值得一提的是，在杭州日新企業內部有一個至高無上的理念，那就是“經營透明”。所有的企業大小事，不應該僅僅讓幾位所謂的“核心人物”知道，而是要讓企業內部的每個“組成分子”都清楚公司的愿景、任務與目標，這與阿米巴經營中的某些理念也有異曲同工之處。要讓企業內部所有的事務都變得“透明”，這一部分體現在整體經營狀態（包括銷售、收入、支出等），所有的費用必須讓全體員工清楚，這樣能夠讓員工心中都明白自己工作中努力的目標與個人切身種種都有相關的。

　　

　　人事制度的應有形態

　　

　　僅僅依靠伙伴們的“心”，京瓷從一家不起眼的小公司發展到如今的規模，雖然公司壯大有各種各樣的原因，但其中占多數的一定是員工之間的相互信賴和他們的熱情、努力。除此之外，更重要的是要讓員工的努力成果體現在人事考核評價中，把企業風氣和企業文化在人事制度上使之形化，使之定量。而且，還要探求已實現經營理念為目的的人事制度的應有形態，

　　

　　人事制度的根本是人才培養和阿米巴經營，進行以人心為本的經營，評價以經營理念的實踐為中心。阿米巴經營的績效考核與人事制度將人看作是一種“資本”，而非“成本”；把員工工作的動力激發出來，用在最有價值的地方。因此，對人事制度的考核第一就是哲學的實踐，第二則要用數字的變化來驗證努力，不要把“努力”僅僅掛在嘴邊。結果和過程，宛如人的左右手，同等重要。

　　

　　針對以上，毛利鋒也正在通過人事·評價制度實現經營理念，以實現全體員工物質與精神雙方面的幸福，并逐步打造杭州日新全員參與經營企業文化的機制及運用。首先，人事評價的視點有三點：行為評價、業績評價及能力評價，通過“人生·工作的結果=思維方式×熱情×能力”公式來考核，員工須具備思維方式、熱情以及能力；其次，在決定評價結果的過程中，作為各級別評價者磋商評價標準的場合，須運用“調整會議”，通過調整會議進行絕對評價和相對評價，并就評價結果對本人進行適當的反饋，這樣才能真正促進人才培養；最后是個人目標管理制度（有言實行制度）的運用。

　　

　　通常，有言實行制度的目的有四：其一，通過追求實現理念目標（意識·行動變革目標）、較高的業績目標，來達到精神上的成長、提高人格；其二，通過實踐高品質的模范性行動，對周圍產生積極影響，提高組織力；其三，擁有組織目標意識，充實與上下級的溝通交流，實踐全員參與經營；其四，掌握自我實現有言實行的能力，提高業績。

　　

　　經濟景氣、持續良好發展的經濟增長時代所采用的，包含著終身雇傭觀念的人事制度，也就是所謂的年功序列制度，可以說已經隨著經濟成長的縮小而崩潰了。稻盛和夫先生創立京瓷，以“追求員工物質精神兩方面的幸福”為經營理念，并不斷實踐，這樣的企業是非常稀有的。盡管京瓷的薪酬、福利并沒有高于其他企業，但是員工卻沒有不滿，而是接受這樣的待遇，原因何在？毛利鋒認為深究其中，只在于阿米巴經營中全體員工都用“經營的視點”來看問題，也就是大家共享這同樣的價值觀：只有企業在，才能追求員工的幸福，才能為社會做貢獻。

　　

　　稻盛和夫將向中國圣賢學習的教誨和在企業實踐中獲得的體會，如實告訴中國企業家，讓他們少走彎路，知曉一個道理：單純做到匯聚優秀人才的談不上是優秀的企業，擁有培養人才的機制，使機制在企業匯總扎根、形成習慣，這樣的企業才能稱為真正優秀的企業。

　　

　　毛利鋒認為，工作上精于一業、鉆深鉆透，就能覺悟事物的本質，因為在一切事物的深處都隱藏著普遍的真理。他坦言：“學習阿米巴經營和人事制度，正是借鑒前人之經驗，以求新求變，永續經營。正如稻盛和夫所推崇的，公司的發展要著眼于每一個員工的利益和幸福，因此，我也真誠地希望能為每一位員工——企業真正的主人創造財富、價值和快樂，實現共贏。”